过去，微信支付、支付宝将银行变成通道，实现三方支付的普及；现在，银行将微信支付、支付宝做成通道，实现“互联网+”的转型。过去，微信支付、支付宝将银行变成通道的工具是快捷支付；现在，银行将微信支付、支付宝做成通道的工具是聚合支付收单。

——某区域银行电子银行部工作总结

众所周知，人们在日常的支付中已经离不开微信、支付宝，从星巴克咖啡到菜场、从停车场到洗车店、从购物中心到便利店等几乎所有的线下场景中都有着移动支付的身影。因此中国所有的银行都必须面对这种由三方支付主导的“无现金”变革，银行一方面要无奈地接受移动支付的冲击，另一方面又想在“金融脱媒”中重新寻找支付的突破点。2016年微信支付、支付宝等三方支付机构向商业银行开通收单的通道，为避免被“脱媒”，全国各家银行纷纷开展了聚合支付收单工作，市场已经完成了聚合支付收单的“瓜分”。从支付宝、微信支付最新的不完全统计中显示，银行收单间联的占比是整个收单的20%-30%，区域银行在间联收单中的占比是10%，也就是说整个聚合收单市场，区域银行只占据了整个聚合支付收单市场的2%-3%。更准确的说法是在整体线下聚合支付收单场景中，区域银行的收单流量在市场中的占比非常小；但从另外一个角度看，聚合支付的收单市场几乎没有被区域银行有效开发，是一个巨大的蓝海市场。

一、聚合支付收单产生的银行收益

聚合支付收单对银行产生的收益是多维度的，主要结算资金的存款、聚合支付消费分期、针对商户流水产生的贷款、数据流量增值服务、银行电子产品迭代营销等。

1、存款：主要是商户的结算资金留存在银行，这是银行最看重的一块，活期类的存款。

2、消费贷款：合作商家用户在购买达到一定金额时直接进行分期消费，为消费贷款直接的场景。例如：现在一个网贷用户的获客成本，达到200-300元。银行可以运用聚合支付的收单流量，转化为银行需要的各种金融产品的客户如信用卡、消费金融等。

3、商户流水贷：依据商户的交易流水，银行发放给商户的经营性信用贷款。例如收钱吧就推出了“生意贷”，最高额度20万。其覆盖的150万线下商户，都是潜在的客源。

4、数据流量增值服务：聚合支付这种模式，可以轻易聚集两方流量。第一方流量，就是C端客户流量。第二种就是B端商户流量。聚合支付流量转为广告营收，帮助商户精准营销，开展如平台营销、折扣卡券、打赏、转为公众号会员等，提高成交率和客户回头率，形成品牌黏性。

5、银行多产品的迭代营销：一个商户可以活跃银行卡、手机银行、三方绑卡、公众号关注、存款、贷款、信用卡和代发工资等产品；还可以合作运用商户场景推广银行卡、手机银行、三方绑卡、公众号关注、存款、贷款、信用卡、消费贷款等产品。形成B端和C端的互动，多产品、多维度的整体产品推广。

二、区域银行聚合支付收单竞争力分析

分析聚合支付收单模式、线下管理、产品功能和主要竞争对手，就可以看出区域银行在竞争中的地位。

1、收单模式

一般聚合支付收单方式大致分为四种收单模式：

第一种模式：立牌二维码收单，就是简单一个二维码立牌或者二维码的桌贴。这种模式的优点是投入小、见效快；缺点是易于被替换。

第二种模式：用智能POS、扫码枪、扫码盒子收单和收银机，一般带有简单行业解决方案。有一定的机具成本和系统成本投入，有少量区域银行使用，但市场上主要还是以美团、收钱吧、银联商务等三方机构投放的机具为主。针对收单流水量较大，有一定机具交易要求的商户。优点是对管理规范、形象较好的商户是必备的硬件，并且安装后不会轻易更换。如水果店、便利店、蛋糕店等流水量较大的商户。乐事多汉堡在江苏徐州拥有20多家门店，其老板夏禹介绍，他们在门店使用了美团小白盒产品，不仅大大提升了收银和门店运营效率，还引领了当地潮流，彰显了其“档次”。缺点是有一定机具投入和系统投入。

第三种模式：行业解决方案收单。如旅游景区、大型商超、连锁、智慧停车等，从系统嵌入，进ERP或者和硬件联动（旅游如入景区的闸机改造等）。优点是一旦进入，其他对手就很难更换。缺点是投入大。

第四种模式：垂直领域行业解决方案的收单，如交通行业、医院、社保等，需要做大型的系统建设和硬件投入。这类模式一旦进入行业便会产生巨大的“刚需”流量，对后期的流量变现有巨大的拉动作用，必须要有很强的政府资源和经济实力。因为成本上有较大的系统和机具投入，在投入之前会评估其是否具有其他收入来源弥补投入损失。如公共交通，微信和支付宝两家正不计成本地重点投入。腾讯乘车码已经覆盖北上广深所有一线城市，支付宝扫码乘车已经支持50多个城市。

2、线下管理

各个三方机构都有专业的线下收单地推团队，对各区域进行网格化管理；专业的聚合支付地推人员，要掌握收单业务培训、物料摆放、机具修理等多方面知识，对从前期拓展、上门安装和定期维护等服务上，给商户较好的使用体验。一般区域银行对于聚合支付的拓展，都是银行人员通过扫楼扫街的方式获取客户，并且认为聚合支付的收单只是简单的一个立牌的收单码，后期不需要维护。从线下商户管理的角度，区域银行对前期拓展的商户是没有管理的。

3、产品功能

一是费率。大多区域银行是交易手续费全免或一定金额以下免，如安徽农信聚合支付收单交易手续费全免，有的区域是一定金额（200元以下）免手续费。

二是到账时间。正常交易到账时间为T+1，即正常工作日第二天到账，节假日要顺延到上班后第一天。许多区域银行为提高客户体验，自己垫资的方式实现D+1的方式到账。如安徽农信聚合支付收单交易便是D+1的方式到账。

三是客户管理和精准营销，聚合支付流量转为广告营收，帮助商户精准营销，开展如平台营销、折扣卡券、打赏、转为公众号会员等，提高成交率和客户回头率，形成品牌黏性。

4、主要竞争对手

第一个对手是商户业主的个人收款码。

大部分小商户，在给顾客收单是直接推荐使用的是个人码，而不是银行的收单码。因为个人码实时到账，没有交易手续费；缺点是不能支持信用卡的消费。有银行为提升交易量，将聚合支付的交易手续费全部免费，同时资金实时到账，解决体验和费率的问题；但是，习惯上小商户还是习惯使用自己的个人码。并且微信、支付宝等针对个人收款，经常有些红包鼓励的政策。同时银行的同行竞争也开始加剧。有的银行为拿下收单入口，采用银行常用拉存款的方式，给商户送油送米送超市卡的方式来吸引商户办理。办理方式都是直接扫街，没有银行卡的现场开卡。

第二竞争对手是专业的三方收单机构。

目前，市场上的知名聚合支付收单机构，已有二十多家，包括美团、收钱吧、银联商务等。它们每天的交易笔数，都超过千万。他们都向商户提供五大技术产品：BCRM管理系统、支付管理平台、智能收银硬件、营销平台以及消费金融服务。聚合支付收单的专业运营商主要支付只是交易的第一步，也是消费者与商家建立关系的第一步。“聚合支付”可以帮助传统店铺在营销、收银、店铺管理等能力进行升级，通过店铺消费大数据统计分析，有效帮助商户维系顾客；同时将消费者的注意力从线下转移到线上，通过信息推送等方式实现精准营销，从而降低商户运营成本。例如美团的收单扫码盒，支持微信、支付宝、美团点评等多种支付方式，一扫而过，识别快速精准，无需手机联网，免输入金额和密码，还有温馨语音提示，产品能帮助商家节省80%收银时间，减少门店收单排队现象，在保证安全同时大大提高收银效率。除收银外，还能扫码验证团购券，支付即可评价，做好口碑营销；支付即送外卖券，线下顾客成为线上外卖平台回头客，实现线下线上一体化。

第三竞争对手是支付宝。

2017年2月，支付宝推出了低门槛的移动支付产品“收钱码”，让小商家、个体户无需购置扫码枪等机具，即可接受便捷的二维码支付服务。截止今年9月底，收钱码全国申请用户量突破了3300万。除了支付服务以外，数以千万计的小商家还可享受低门槛的“多收多赚”综合金融服务。“多收多赚”计划包括：

多收多赊：通过支付宝收钱码“商家服务”平台，可在阿里1688批发平台来选取货源，并可赊帐进货，付款期限为30天。商户通过收钱码的收款越多，可得到的赊账额度也就越高。

多收多免：收钱码收钱提现免费。小商家的收钱码提现免费服务将从原定的2018年3月延至2021年3月31日。据悉，未来三年，免费提现和推广小商户普及移动支付耗资100亿。

多收多贷：网商银行将根据小商户收钱码流水等数据给出贷款额度，预计未来三年累计将为线下小商家提供贷款超1万亿。

多收多得：商户可将资金“存”在余利宝，它和余额宝类似，是资金的调动非常灵活的货币基金。据了解，目前余利宝累计为小商家创利已超10亿。

多收多保：收钱码被恶意调包、覆盖，可向支付宝申请赔付损失，收款流水越大则保额越高。

总结以上，支付宝收钱码实现了前台消费支付，后端经营管理，数据沉淀可为小商户提供信贷服务。而这些，也是不少聚合支付服务商正在做的事情。也就是说，未来收钱码会在一定程度上对聚合支付造成冲击。

区域银行在聚合支付收单上大多采用第一种模式，少量开始用第二、三、四种模式，普遍存在商户使用不活跃、产品功能弱、机具少、行业解决方案缺乏等痛点，并且区域银行基本没有地推队伍，存在没有整体规划、业务模式不清晰、投入不足和业务边缘化等根本性问题。虽然开展了聚合支付收单业务，但是由于整体市场竞争力太弱，因此取得的效果也是微乎其微。

三、区域聚合支付收单商户需求和生态建设

因为聚合支付收单已经超越传统意义的收单的概念，各个机构都用资源向商户倾斜，希望商户使用的自己的收单产品。商户被各方“宠爱”的非常“傲娇”，但是商户的支持才能决定拿下线下的场景，商户从“理性”角度一定会选择最有利的利益，如费率优惠、到账时间、产品的增值服务的功能，提供收单贷解决流动资金，对商户有好的服务（如机具、业务系统、行业解决方案等“一站式”服务）等。

聚合支付收单的生态，就是商户、银行和消费者的互利互赢，商户通过聚合支付收单增加营业额、客户流量、降低运营成本；银行获得多产品的迭代与销售，从针对客户端的存款、贷款、信用卡等到商户端相关产品；消费者获得更多的优惠和服务，如商品的折扣、新商品的信息、同类产品的比对等，让消费更丰富、更有质量、更有趣味。

四、区域银行运营突围

目前三方支付还在高速增长，2017年上半年的统计是每天约为5亿笔，现在可能是每天10-15亿笔。收单市场逐渐成熟，已经从产品驱动转向运营驱动的阶段，即以商户为核心的运营，参与各方都在围绕新增-留存-活跃-传播以及用户间的价值供给关系建立起来一个良性循环生态。

1、战略聚焦

一是银行对零售业务的战略重视。目前银行业正大规模地向大零售业务转型，这是所有银行的业务战略共识。从2017年和2018年上半年的上市银行收入财务报表中显示，零售业务收入的占比正逐年快速增长，特别是招商银行、平安银行等股份制银行他们零售业务的收入超过50%，如浦发银行的信用卡收入2018年63天就超过100亿元。所有银行都相信未来银行的银行利润增长点一定在零售业务，所有银行的战略重心都在零售业务。

二是银行业务的移动化，“移动优先”成为零售转型的趋势。随着三方支付爆发式增长，广大居民已经习惯移动支付；在这种趋势下，大部分银行业务也逐渐被手机银行所替代，快速完成线上化的过程。网点的轻型化和“互联网+”化成为银行在移动互联网环境下的必然选择。2017年三方移动支付的交易额、交易笔数已经远远超过线下，依据艾瑞特报告，个人业务、电商、充值缴费、互联网金融等线上业务已经布局结束，银行很难有机会，特别是区域银行。而日益增长的线下场景，则是区域银行最佳的目标市场。

三是银行的自建生态。银行希望和互联网公司合作共建生态，帮助银行来完成互联网+；2017年四大行与BATJ合作的风声水起，但是没有给银行应用推广的合作成果，结果告诉银行必须自建互联网生态。麦肯锡分析认为，在生态圈战略的推动过程中银行有诸多挑战，包括选择适合自身的生态圈模式、选择合适的产业与场景、克服银行与合作伙伴的磨合困难以产生商业价值、以及银行自身的组织文化转型与客户运营能力提升等。对于银行而言，生态圈是通过金融+场景的方式服务客户端到端的金融相关需求。银行从客户潜在痛点出发，挖掘一系列解决客户痛点的场景和机会点，从而将金融产品全方位、无缝插入客户旅程端到端的相关场景中，满足客户全方位的需求。

四是在生态圈中最重要的是线下场景，获取线下场景最佳的工具就是聚合支付收单。聚合支付收单是生态圈中参与者银行、商户、消费者等连接的最重要纽带，因为其可以直接获取资金流、信息流、数据流等资源，是流量的“入口”。在这个市场最大的竞争对手不是银行，而是多家互联网公司巨头。因此，聚合支付收单不仅仅是零售业务战略的重点，更是零售业务战略的“聚焦”。

2、整体规划

区域银行一般为区域中最强大的银行之一，需要对市场有整体的控制力，保证其强大的市场地位。必须对覆盖区域的聚合支付收单市场整体布局，依据重要性、进入难易、成本合理性和管理覆盖等因素综合考虑。其中，依据行业分为二个板块：

第一板块是对交通、医院、社保等公共领域。这个板块有民生“刚需”的流量，需要强大的政府资源和巨大的资金投入，一旦进入每天都会有海量的数据产生。例如，每天坐公交出行的居民，每天到医院看病的居民等；这些信息会对区域银行直接业务的拉动和民生类聚合收单商户的活跃产生重要影响。如固定的出行信息，可以推送相关目的地附近的餐饮折扣券，帮助商户进行线上精准营销。这类垂直性行业客户对整个区域的影响巨大，区域银行必须步步为营、重点突破，一旦被其他竞争对手进入，“翻盘”机会很少。

第二板块是餐饮、商超、便利店、菜场、娱乐、健身、旅游等民生行业。这个板块的特点是门槛低，竞争激烈。但是居民生活中的场景，是C端居民的快捷支付、消费金融、信用卡产品的应用场景；更是B端商户供应链收单贷、账户资产管理的直接来源。银行网点未来的线上化，但线下的场景可以帮助银行获取客户、活跃客户、留存客户、转介客户等，可以在这个场景多产品的迭代营销。如日本7-11超市中，就有银行7-BANK银行开设“店中行”，银行工作人员在超市中租一办公区，为客户办理各种金融服务。

公共行业和民生行业是聚合支付收单市场的两个维度，区域银行既要公共行业顶天立地的深度，又要民生行业铺天盖地的广度。

3、优势转化

区域银行和其他银行相比，具有地方优势、网点优势和品牌优势等，要把这些优势资源转化为聚合支付收单的市场推广力。

一是强大的地方关系的优势。区域银行一般有政府股东、企业股东和自然人的股东，与地方政府、当地大企业集团有非常良好的合作关系，完全有能力为聚合支付线下场景在当地的战略落地提供有力线下支持。特别是针对公共行业的客户资源，区域银行应该有优先的权利；区域银行不能懈怠，不可大意，要积极主动。

二是线下网点优势。区域银行一般在当地有最多的网点，线下网点可辐射周边客户，银行可以以网点为半径营造场景。如招商银行“掌上生活”拓展线下商户就以银行网点为半径寻找合作商户。区域银行要抓住这一特性，因为网点覆盖的区域，客户相对比较集中，并且商户也愿意合作。一般客户还是有到网点的习惯，只是来网点的频率少些；而网点附近的线下商户，刚好是场景“刚需”消费的最主要“入口”，可以线上线下一起互动活跃。

三是区域银行品牌优势。区域银行在当地有几十年的经营历史和客户关系，客户对区域银行品牌的信任度是电信公司和零售商等不可比拟的。区域银行要充分运用这个品牌的资产，快速拓展市场。

地方优势的转化是垂直行业的客户获取，网点优势的转化是网点覆盖半径的客户获取，区域银行品牌优势的背后是信任度，是快速市场推广的沟通“利器”。

4、打造“爆品”

区域银行要有产品经理的思维，用心打造聚合支付收单的“爆品”。商户对有聚合支付收单有四个产品维度：一是价格优、功能全；二是行业解决方案；三是数据增值服务；四是整体金融服务。

一是价格优、功能全。价格主要是收单的费率价格，像安徽农信是全免，像其他一些区域银行是部分免，如200元以下免手续费。价格的策略标准只有一条，市场上最有竞争力的。这个最有竞争力的价格不是和银行比，而是跟专业的聚合支付收单服务商比，和支付宝比。功能全主要是到账时间，有的“D+0”实时到账，有的是“T+1”隔天到账。实时到账的体验肯定比隔天到账的要好。还有像语音播报，这个功能特别在菜场、小商超的场景中特别实用；钱到账播报一下，老板心里就踏实了。总而言之，就是市场上主流的价格趋势、功能品种都需要具备。

二是行业解决方案。区域银行对行业方案、机具等没有专业的经验，要以开放的心态与专业聚合支付收单的机构进行合作；以资源整合的方式引入成熟的机具设备和行业解决方案，快速提升市场的适应能力。特别要注意，机具设备和行业解决方案要紧盯市场主流方案和配置，要保持适度的领先。目前，机具和行业解决方案都是免费的方式给商户，区域银行要注意测算商户的投入产出的平衡。

三是数据增值服务。区域银行在聚合支付平台系统中加入了大数据分析功能，通过对用户消费数据的分析，建立详细的用户画像特征，并以此为商户进行精准决策提供参考。如利用沉淀的C端用户数据衍生出消费金融、信用卡以及针对商户端的现金管理、收单贷等，以及广告、卡券等其他定向服务。这些数据分析产生的收费增值服务收入，目前市场上专业聚合支付收单机构因为增值服务的收入可以覆盖手续费的支出，所以能对商户进行大规模的手续费减免，达到增加交易流量的目的。

四是整体金融服务。区域银行对聚合支付收单的商户主要提供二类金融服务：第一类账户管理，基于账户资金的增值保值，如何投资理财、资金托管等；第二类是供应链金融，就是商户经营资金短缺时需要流动资金用于经营需要，如江南农商行的商户收单贷，线上申请，秒级到账。

5、五项措施

通过考核先行、深耕线下、网格化营销、建立地推队伍和社群营销等五项措施，把聚合支付收单业务全面落地。

第一项措施：考核先行。考核是银行业务的指挥棒，区域银行可以适度加重考核指标，同时加大考核的费用。银行相关管理部门可以在全年考核、阶段性考核、专项考核、个人考核等不同维度体现此项业务的重要性，在获客、活跃、留存、贡献和转介等不同阶段有不同的考核重点，体现考核的灵活性和针对性。同时，在存款、贷款、银行卡、手机银行、增量扩面等多项业务中进行交叉营销，也作为考核的内容。

第二项措施：深耕线下。针对公共和民生两类场景，在对线下商户推进的前提下整体布局，一定要“拿下”本地“头部”商户。在“互联网+”的背景下，各行各业为适应这种变化，纷纷进行“互联网+”的融合改造。区域银行要运用这种趋势变化，把这种趋势变化成为获客“机会点”，化被动为主动。在成本可控的前提下，前瞻性地对社保、医院、交通、校园、旅游、大型商超等布局“卡位”。由于这些行业从前期谈判到后期实施，需要较长时间（6月到12月不等），建议银行成立专业的项目小组，专项推进此项工作。同时，完成线下商户线上化的“迁徙”，线上在手机银行开设本地生活端口，将本地商户、便民服务、公共缴费、城市服务等融合，提供“本土”的“一站式”服务。例如，安徽农信对商户通过聚合支付引流的线上手机银行，手机银行中开设“社区e银行”，构建本地的“O2O”场景，把银行作为交易平台，把“互联网+”赋能给广大商户，形成客户、商户、银行的生态共建共赢局面。

第三项措施：网格化管理。聚合支付的收单市场已经从普及转入“阵地战”的相持阶段，谁要在竞争中占据优势，就看谁投入的成本大、谁的策略有效、谁的斗志更旺盛、谁占领市场的决心更强。区域银行和其他银行相比，没有任何退路，必须要拿下线下场景才能保证今后的发展。一是区域银行以网点为单位进行网格化营销，对网点半径“一公里金融服务圈”范围内的商户进行网格化管理，确保客户群体全触及。二是按照“定格、定员、定岗、定责”的四定原则，每个网格配备一名管理员、协管员、联络员和监督员。三是由网点负责人亲自带队，业务骨干组成营销突击队开展专项营销，针对网点范围内的重点商户、重要场景进行有效推进。四是针对当前商户的需求，可以提供存存贷款、聚合支付等一系列营销方案。

第四项措施：建立地推队伍。银行推广“聚合支付”，习惯上是“重拓展、轻维护”，拓展时银行要完成下达任务，但是商户使用的活跃情况则没有重点持续关注，直接导致的结果是出现大面积的“僵尸”商户。一是区域银行需要整合外部资源要组建地推队伍，对前期拓展的商户进行有效维护。二是对物料布放、交易活跃、培训服务等进行日常管理和跟踪服务。三是在进入短兵相接的竞争状态，双方都要拿下的KA商户，物料的张贴往往是今天你的贴上，明天就其他机构就把他的物料贴上。地推人员需要和商户协调好关系，把物料和收款立牌等放在显要位置；在线下场景中占据有利位置。

第五项措施：社群营销。区域银行和地推人员还要与商户建立互动的微信群，持续把相关信息不断地传到商户，目的是使商户使用我们的产品、支持我们的产品、向同行推荐我们的产品。主要要传播四方面信息：一是关于价格和功能的，一定要让客户明白是最好的价格和最优的功能，体验是最好的。二是最好的行业解决方案。帮助传统店铺在营销、收银、店铺管理等能力进行升级。三是通过店铺消费大数据统计分析，有效帮助商户维系顾客；同时将消费者的注意力从线下转移到线上，通过信息推送等方式实现精准营销，帮助商户降本增效。四是区域银行提供整体金融服务能力，商户存款增值、供应链融资等任何金融需求都可以最大限度的满足。

五、区域银行聚合支付收单关注的业务指标和财务评价

1、聚合支付收单不同时期银行关注的指标

区域银行推进聚合支付收单业务过程中，导入、成长、成熟、收获等不同时期业务推进的关注的指标是不同的，各个聚合支付收单阶段带动的区域银行产品效果转化也是不同的。

表一：聚合支付收单不同时期银行关注的指标

2、银行财务评价的成本转化指标

各项银行具体业务的成本转化指标是衡量聚合支付收单业务最要的依据，是银行评价业务最重要的衡量标准。

表二：银行财务评价的成本转化指标

中国的银行业已经率先进入BANK3.0的时代，移动互联时代银行的特征是银行逐步的去网点化、银行账户和银行分离、银行业务将被整合进金融产品与交易之中。银行业务的产品生产、信贷供给与销售渠道将被彻底切断，银行如果不利用价值创新成为价值链中的一环，将会被完全替代。银行一些核心零售业务已经场景化，如房贷在售楼处和房产中介、车贷在汽车经销商等。线下场景的聚合支付是移动互联时代银行的“入口”，是银行业务植入的“机会”，是所有参与金融竞争者的“制高点”。

聚合支付收单的未来，应该赋能于提高线下商户的移动互联网收款、营销、管理等能力，帮助商户更好地为消费者服务，增加商户多渠道的盈利模式。区域银行应该敏锐洞察整个互联网金融的生态，以“聪明的参与者”入局，建立业务闭环和共同成长的生态体系，整体规划、稳扎稳打、步步为营推进策略，天天有进步、月月有推进、年年有重点，逐步掌控线下场景。

荀子说：驽马十驾，功在不舍。